Wirtschaftlichkeit

03.01.2023

Die Zahnarztpraxis in Zeiten von Inflation und Rezession

Erfahren Sie, wie sich Inflation und Rezession auf Ihre Zahnarztpraxis auswirken und was Sie als Inhaber beachten sollten. Behalten trotz wirtschaftlicher Schwierigkeiten den Überblick über Ihre zahnmedizinischen Kosten.

Ob im Privaten oder in der Zahnarztpraxis: Die Kosten steigen. Das hat Konsequenzen für alle. Denn von einer derzeitigen 10,4%igen Inflationsrate sind Praxisinhaber, Mitarbeiter und Patienten gleichermaßen betroffen. In der Konsequenz kann das für die Praxis bedeuten: Wenn parallel zu den inflationsbedingten Auswirkungen jetzt auch noch die Patientennachfrage sinkt, steuert die Zahnarztpraxis zudem in die Rezession.

Das hat es in Deutschland lange nicht mehr gegeben: die Kombination aus Teuerungsrate und stagnierendem Wirtschaftswachstum. Und da Zahnarztpraxen ihre Einnahmen zu ≈ 50 % aus Privat- und Selbstzahler-Leistungen generieren, sind sie in Krisenzeiten auch anfälliger im Vergleich zu anderen Gesundheitsdienstleistern, die ausschließlich steigende Praxiskosten kompensieren dürfen.

Entsprechend düster ist der Blick in die Zukunft. So ergab eine Umfrage in Sachsen-Anhalt durch die Zahnärztlichen Nachrichten: 79,4 % der befragten Zahnärztinnen und Zahnärzte rechnen mit wirtschaftlichen Einbußen, weil ihre Patienten bei geringerer Kaufkraft an Gesundheitsleistungen sparen werden, da sie diese selbst bezahlen müssen.

Klarheit – Haltung – Positionierung

Die gute Nachricht für Praxisinhaber ist jetzt, dass sie sich mit proaktivem Handeln dieser Herausforderung stellen können und diese meistern werden.

Das bedeutet: mit 3 Handlungen die Krise managen:

  1. Übersicht verschaffen und Klarheit gewinnen
  2. Haltung bewahren durch eine innere positive Einstellung
  3. Herausforderung annehmen und Lösung(en) umsetzen

Inflation versus Rezession

Inflation ist nicht gleich Rezession. Beide Begriffe werden fälschlicherweise oft synonym verwendet.

Bei der Inflation steigen die Verbraucherpreise. Das bedeutet:

  • Verteuerung beim Einkauf von Materialien und sonstigem Praxisbedarf
  • steigende Mietkosten aufgrund höherer Energiepreise bei Öl, Gas und Strom
  • höhere Lohnkosten bedingt durch eine Gehaltsanpassung

Für die Zahnarztpraxis bedeutet Inflation, dass höhere Praxisausgaben bei gleichbleibenden Umsatz- /Honorareinnahmen den Gewinn schmälern. Eine Inflation kann die Praxis bestmöglich kompensieren, wenn sie die gestiegenen Kosten für Personal, Material, Miete und Nebenkosten durch eine Preisanpassung nahezu 1 zu 1 an die Patienten weitergibt.

Bei der Rezession hingegen handelt es sich um eine/n Stagnation/Rückgang der Konjunktur. Das bedeutet:

  • freie Kapazitäten durch mangelnde Auslastung der Behandlungsstunden
  • Umsatzeinbußen aufgrund sinkender Patientennachfrage

Für die Zahnarztpraxis bedeutet Rezession, dass stagnierende bzw. rückläufige Einnahmen bei gleichbleibenden Praxisausgaben den Gewinn schmälern. Eine Rezession kann die Praxis kompensieren, wenn sie die Produktivität steigert und die Wertschöpfung erhöht.

Fazit: Die Inflation kann zu einer Kostensteigerung/-explosion führen – bei der Rezession hingegen sind mitunter enorme Umsatzeinbußen hinzunehmen. Inflation und Rezession haben beide etwas gemeinsam: Sie schmälern das Praxisergebnis. Treffen beide betriebswirtschaftlich relevanten Ereignisse aufeinander, kann das zu einer existenziell bedrohlichen Schieflage der Zahnarztpraxis führen.

Auswirkungen von Inflation und Rezession

Einige Auswirkungen werden für Zahnarztpraxen zum Teil erst verzögert im Jahr 2023 spürbar. Das betrifft Preisanpassungen bei Verbrauchsmaterialien sowie Preiserhöhungen und Nachzahlungen bei Strom und Gas.

Nicht uninteressant sind auch folgende Fragestellungen:

  • Wird der einheitliche Bewertungsmaßstab zahnärztlicher Leistungen (BEMA) zeitnah an die Inflationsrate angepasst?
  • Wann wird es eine Reform der veralteten GOZ geben?

Hier dürfen sich Zahnarztpraxen wohl noch etwas gedulden. In einem Interview vom April 2022 hat sich Bundesgesundheitsminister Prof. Dr. Karl Lauterbach demgegenüber skeptisch geäußert und die Erwartungen einer GOÄ-/GOZ-Reform gedämpft.

Das Licht am Ende des Tunnels nicht absehbar

Eine Frage, die sich derzeit nicht nur Praxisinhaber stellen: Und wie lange geht das noch so weiter? Das ist schwierig zu beantworten und solch eine Frage lässt sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt auch nicht seriös beantworten.

Denn die Unsicherheit ist groß und auch für Ökonomen sind es besondere Zeiten. Typischerweise gehen diese bei ihren Prognosen so vor, dass sie Daten aus der Vergangenheit in die Zukunft prognostizieren. Diese Vorhersagen funktionieren gut, wenn man in Zeiten lebt, in denen die Vergangenheit es erlaubt, etwas über die Zukunft zu sagen. Jedoch befinden wir uns derzeit nicht in solchen Zeiten. Auf der ganzen Welt grassiert eine Pandemie und in Europa herrscht Krieg. Das sind Umstände, die es lange nicht mehr oder so noch nie gegeben hat.

Vorhersehbar und einfach zu berechnen

Allerdings lassen sich anhand von einfachen Modellrechnungen bereits verschiedene Szenarien darstellen. Damit können Auswirkungen auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis einer Zahnarztpraxis sehr gut prognostiziert werden. Beispielsweise folgende Fragestellungen:

  1. Wie wirkt sich eine 10%ige Inflation auf unsere Praxis aus, wenn wir keine Handhabe einer Preisanpassung sehen, weil unsere Patienten eine Preiserhöhung nicht akzeptieren würden?
  2. Wie wirkt sich eine sinkende Patientennachfrage aus, wenn wir zukünftig mit 10% weniger Auslastung kalkulieren müssen, weil ein Teil unserer Patienten der Praxis fernbleibt und/oder geschriebene Behandlungspläne nicht realisiert werden?

Die folgende Modellrechnung basiert auf den Werten des KZBV-Jahrbuchs 2022 und berücksichtigt die Werte der Einnahmen-Überschuss-Rechnung je Praxisinhaber in Deutschland. Demnach verfügten in den Jahren 2019 und 2020 die Praxisinhaber über folgendes Einkommen:

  • 60 % der Praxisinhaber haben ein geringeres Einkommen als 180.000 € (arithmetisches Mittel), 40 % ein höheres Einkommen.
  • 50 % der Praxisinhaber haben ein geringeres Einkommen als 150.600 € (Median), 50 % ein höheres Einkommen.

Der Einfachheit halber wurden bei den folgenden Berechnungen die fremdlaborbereinigten Gesamtausgaben, analog zur Inflation, um 10 % angepasst.

Most-Likely-Szenario

Dieses Szenario berücksichtigt einen Anstieg der Gesamtausgaben (ohne Fremdlabor) um pauschal 10%. Eine Preisanpassung wurde nicht durchgeführt. Die Auslastung und die Einnahmenstruktur sind gleichbleibend auf Vorinflationsniveau. Der Einnahmenüberschuss mindert sich um 28.720 €, von vormals 180.000 € auf 151.780 € (arithmetisches Mittel).

Worst-Case-Szenario

Dieses Szenario berücksichtigt – wie das „Most-Likely“ – einen Anstieg der Gesamtausgaben um pauschal 10 % bei gleichbleibenden Preisen/Honoraren auf Vorinflationsniveau. Allerdings wird wöchentlich nicht mehr 32,1 Stunden behandelt, sondern aufgrund der sinkenden Patientennachfrage und der daraus resultierenden mangelnden Auslastung (minus 10 %) werden nur noch 28,9 Behandlungsstunden geleistet. Der Einnahmenüberschuss mindert sich in diesem Fall um 75.490 €, von vormals 180.000 € auf 105.010 € (arithmetisches Mittel).

Höhere Praxisausgaben vs. sinkende Patientennachfrage

Beide Szenarien verdeutlichen: 10 % höhere Praxisausgaben (fremdlaborbereinigt) schmälern den Einkommen-Überschuss um 15,9 %, eine um 10% sinkende Patientennachfrage hingegen um 25,9 %. Und im Worst-Case-Szenario sind es ganze 41,9 %!

Das verfügbare Einkommen schmilzt dahin

Basierend auf den Werten des KZBV-Jahrbuchs 2022 betrug das verfügbare Jahreseinkommen im Jahr 2020 bundesweit 92.200 € je Praxisinhaber. In den alten Bundesländern waren es 95.700 € und in den neuen Bundesländern 79.100 € je Inhaber.

Wie wirken sich nun höhere Praxiskosten und eine sinkende Patientennachfrage auf das verfügbare Jahreseinkommen im Jahr 2023 aus? Nun erfolgt eine Steuerveranlagung stets individuell. Und es erklärt sich von selbst, dass bei einen angenommenen/kalkulatorisch geringeren zu versteuerndem Einkommen Praxisinhaber dann auch weniger Steuerlast tragen müssen.

Dennoch machen die beiden dargestellten Szenarien eines deutlich: Das zur Verfügung stehende Einkommen kann dahinschmelzen wie ein Stück Butter in der heißen Mittagssonne. Da bleibt im Worst Case nicht mehr viel übrig.

Best-Case-Szenario

Strebt die Zahnarztpraxis hingegen ein bestmögliches Szenario an, dann können Praxisinhaber mit einem auf Vorinflationsniveau vergleichbaren Praxisergebnis rechnen/kalkulieren.

Wie das funktioniert, beschreiben die folgenden Faktoren. Sie schaffen die benötigten Rahmenbedingungen. Damit stehen Praxisinhaber die erforderlichen Instrumente zur Verfügung.

Kosten reduzieren vs. Wirtschaftlichkeit stärken

Wenn Preissteigerungen wie bei der derzeitigen Inflation zum Teil zu einer Kostenexplosion führen, dann ist der naheliegendste Gedanke: „WIE bzw. WO können wir gezielt Kosten einsparen und unsere Ausgaben reduzieren?“

Ein anderer äußerst attraktiver Gedanke fokussiert die Fragestellung: „Wie können wir die Wirtschaftlichkeit unserer Praxis stärken? Welches bislang ungenutzte Potenzial steht uns hierbei zur Verfügung?“

Praxiskosten einsparen

Bei der Frage zum Einsparpotenzial – insbesondere bei Verbrauchsmaterialien – dürften die Praxismitarbeiter erster Ansprechpartner sein. Denn sie sind es, die täglich damit arbeiten und sich i. d. R. auch um den Einkauf und die Warenwirtschaft kümmern.

  • „Arbeiten wir bereits mit einem Warenwirtschaftssystem, bei dem wir Zeit und Geld einsparen?“
  • „Können wir unsere Lagerhaltung optimieren, insbesondere bei hochpreisigen Materialien?“
  • „Sind uns bei den Topverbrauchsmaterialen schon bevorzugte Einkaufskonditionen eingeräumt worden?“
  • „Wo können wir im Umgang mit Verbrauchsmaterialien ressourcenschonender arbeiten?“

Bei Versicherungen und insbesondere bei Mietverträgen sind kurzfristige Einsparungen mitunter kaum möglich, wenn diese benötigt werden oder langfristig abgeschlossen wurden.

Anders sieht es beim Thema Finanzierung aus. Beispielsweise wenn die Zahnarztpraxis jetzt eine Investition tätigen möchte, einen bestehenden Kredit ablösen will oder eine Anschlussfinanzierung sucht. Hierbei können Zahnärzte auf smarte Finanzlösungen ausweichen und über eine digitale Praxisfinanzierung von attraktiven Konditionen und der Nutzung von Förderkrediten profitieren. Und das bei Praxisneugründungen und -übernahmen sowie Investitionen.

Liquidität sichern

In wirtschaftlich angespannten/schwierigen Zeiten und zur Abwendung einer finanziellen Schieflage ist es wichtig, dass die Liquidität der Zahnarztpraxis gesichert ist.

So können Praxisinhaber die Liquidität ihrer Praxis einfacher und sicherer managen, wenn sie mit einem 4-Konten-Modell wirtschaften. Dieses Liquiditätsmodell umfasst folgende 4 Konten:

  • das Einnahmenkonto der Zahnarztpraxis
  • das Ausgabenkonto der Zahnarztpraxis
  • das Ausgabenkonto für private Zahlungen
  • und das Rücklagenkonto für Steuerzahlungen

Eine weitere Möglichkeit, die Liquidität zu sichern und über mehr finanziellen Spielraum zu verfügen, bietet das Factoring. Mit dem Factoring nutzen Praxisinhaber insgesamt 5 Vorteile:

  • Sicherung vor Forderungsausfällen zu 100 %
  • zusätzliche Liquidität durch eine zeitnahe Auszahlung
  • bis zu 30 % mehr Umsatz durch das Angebot einer Teil-/Ratenzahlung
  • spürbare Entlastung der Praxisorganisation
  • besondere Service-Leistung der Praxis

Ein ganz wichtiger Aspekt ist auch die Bildung von ausreichend Rücklagen zur Sicherung der freien Liquidität, beispielsweise für Steuernachzahlungen, die erst im Folgejahr anfallen. Wenn die Praxis nach einem guten „Geschäftsjahr 2022“ inflationsbedingt sich jetzt mit schlechten Jahren 2023 und 2024 arrangieren muss, dann schmälert die Nachzahlung an das Finanzamt die freie Liquidität. Einen Ausweg gibt es in der Not: Finanzämter lassen i. d. R. mit sich reden und verhandeln, z. B. über eine Stundungsvereinbarung.

Die Wirtschaftlichkeit der Praxis stärken H2

Die Abrechnung zahnärztlicher Leistungen

Einen wirkungsvollen Effekt zur Optimierung der Umsatz- und Ertragskraft bietet die Abrechnung. Denn hier nutzen Zahnärzte erfahrungsgemäß das Potenzial ihrer Praxis selten im vollen Umfang aus, insbesondere bei den Steigerungssätzen der GOZ und der Anwendung analoger Positionen im Selbst-/Zuzahlerbereich bei Kassenpatienten.

Das hat vor allen 2 Gründe: Zum einen ist es der hohe Aufwand, einhergehend mit Respekt vor Konfrontationen mit Kostenerstattern und Patienten. Zum anderen umfasst die Abrechnung einen komplexen Aufgaben- und Verantwortungsbereich, der auch routinierte zahnmedizinische Verwaltungsangestellte (ZMV) tagtäglich aufs Neue herausfordert.

Das wirft (in der Praxis) immer wiederkehrende Fragen auf. Auszugsweise:

  • „Nutzen wir das ganze Potenzial bei der Honorargestaltung?“
  • „Welche Leistungen und welche Positionen können wir bei der Therapieplanung noch berücksichtigen?“
  • „Erfolgt die Dokumentation auch zeitnah, sodass sie von Behandler*innen auch nachvollziehbar korrekt vorgenommen werden kann?“
  • „Sind alle mitwirkenden Mitarbeiter und Behandler in unserer Praxis so geschult, dass die Dokumentation auch einem einheitlichen Maßstab gerecht wird?“
  • „Sind die erbrachten Leistungen auch umfassend dokumentiert, damit diese auch vollständig abgerechnet werden können?“
  • „Erfolgt die Dokumentation nach dem 4-Augen-Prinzip?“
  • „Nutzen wir bei der Dokumentation gezielt Leistungsketten, die uns das Arbeiten vereinfachen und Zeit sparen?“
  • „Greifen wir bei der Begründung zur Faktorsteigerung auf Textbausteine zurück?“
  • „Ist unsere Dokumentation forensisch abgesichert, damit wir nachträgliche Rückforderungen ausschließen können?“
  • „Erfolgt eine ordnungsgemäße Rechnungsstellung, eine überwachende Buchhaltung und ggf. ein funktionierendes Mahnwesen, damit wir für die erbrachte/n Leistung/en auch mit dem Zahlungseingang unsere gebührende Anerkennung erhalten/erfahren?“

Investitionen zur Steigerung der Ertragskraft

Durch die inflationsbedingte Entwicklung und mit Hinblick auf höhere Praxiskosten/-ausgaben stellen sich manche Praxisinhaber die nicht unberechtigten Fragen: „Kann ich in diesen Zeiten noch mit einem guten Gefühl eine Investition in meine Praxis tätigen?“ „Was ist bzw. was passiert, wenn ich die zusätzlichen Verbindlichkeiten ggf. nicht mehr bedienen kann?“ „Soll ich investieren oder doch besser abwarten?“

Und die Entscheidung wird dann in nicht wenigen Fällen zurückgestellt, begründet mit der Angst vor negativen Konsequenzen. Nun ist Angst ein schlechter Motivator. Entscheidungen brauchen primär eine Faktenklärung: „Warum soll diese Investition getätigt werden?“ „Welche/s Ziel/e sind an diese Investition geknüpft?“

Beispielsweise bei einem bestehenden Investitionsstau: Wenn eine alte reparaturanfällige Behandlungseinheit für häufige Ausfälle sorgt, stellt sich nicht nur die Frage der Notwendigkeit, sondern vielmehr die Frage: „Sind die Reparaturkosten und entgangenen Honorareinnahmen mittelfristig wirklich die bessere Alternative zu einer Finanzierung bzw. einem Leasing?“

Oder bei den Überlegungen zur Anschaffung eines Intraoralscanners: Hierbei geht es weniger um das „Nice-to-have“, sondern um folgende Fragestellungen:

  • „Welche positiven Auswirkungen hat diese Investition auf den Wertschöpfungsprozess in unserer Praxis?“
  • „Wie viel Zeit und Geld sparen wir ein, wenn wir mit dieser Investition die Wertschöpfung der Praxis erhöhen und dafür weniger outsourcen müssen?“
  • „Wie viel Stückzahlen sind notwendig, damit sich diese Investition auch amortisiert?“
  • „Bei welchen Patienten bzw. Behandlungen kommt diese Technologie zum Einsatz?“
  • „Sind unsere Kommunikationsstrategien überzeugend, sodass Patienten diese neue Behandlungsleistung (z.B. Aligner) auch annehmen?“
  • „Welche flankierenden Marketingmaßnahmen begünstigen die Patientennachfrage?“

Und eine entscheidende Frage bringt es letztlich auf den Punkt: „Wie schlüssig ist unser Konzept?“

Für Praxisinhaber bedeutet das: Mit einem guten Konzept, das in der Konsequenz die Rentabilität nachweist, kann die Zahnarztpraxis auch in wirtschaftlich angespannten Zeiten (mit einem guten Gefühl) gezielt investieren.

Produktivität steigern und Wertschöpfung erhöhen

Die wirkungsvollsten Maßnahmen, wie Praxisinhaber einer Inflation und einer Rezession gezielt entgegenwirken, sind die Steigerung der Produktivität und die Erhöhung der Wertschöpfung.

Beispielsweise arbeitet eine Zahnarztpraxis deutlich produktiver, wenn sie den Fokus auf folgende Maßnahmen richtet, auszugsweise:

  • eine Optimierung der Auslastung
  • die Minimierung bestehender Reibungsverluste
  • das Delegieren von Arbeiten und (Behandlungs-)Leistungen an Mitarbeiter*innen

Die Wertschöpfung hingegen kann die Zahnarztpraxis mit folgenden Möglichkeiten beeinflussen, auszugsweise:

  • die Steigerung der Patienten-Nachfrage und die Gewinnung einer bevorzugten Patienten-Klientel durch ein effektives Marketing
  • eine nachhaltige Zufriedenheit und Akzeptanz bei Therapieempfehlungen durch eine gezielte Einflussnahme auf die Compliance bzw. Adhärenz der Patienten
  • eine höhere Praxisrendite durch angepasste Preise/Honorare

Das Potenzial der Praxis gezielt analysieren

Nun gibt es verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den Status quo zu bewerten und das Potenzial einer Zahnarztpraxis systematisch zu analysieren.
Parallel zu den betriebswirtschaftlichen Analysen geben spezifische Untersuchungen einen genaueren Aufschluss über die Ressourcen.

Eine ganz besonders wirkungsvolle Form der Untersuchung bietet die Input-Output-Analyse. Neben wichtigen Fragestellungen zum Marketing werden hierbei die für das Patienten-Management relevanten Abläufe beleuchtet und akribisch analysiert.

Abb. 1: Input-Output-Analyse nach Gesundheitsökonom Mathias Leyer

Für die Zahnarztpraxis liefert diese Analyse folgende Ergebnisse:

  • eine Bewertung anhand von aussagekräftigen Kennzahlen
  • Vergleichswerte zu anderen Praxen mittels Benchmarking
  • eine umfassende Darstellung von Schwachstellen
  • die Bewertung der Praxispotenziale bei allen relevanten Abläufen
  • Formulierung von konkreten Handlungsempfehlungen
  • die Empfehlung von gezielten Optimierungsmaßnahmen, inkl. spezifischer Trainingstools

Die Rolle der Steuerkanzlei

Steuerberatung ist Vertrauenssache. Und gerade in Krisenzeiten kann sich eine gute Beziehung für Praxisinhaber bezahlt machen. Denn Steuerberater kennen die besonderen Praxis-Gegebenheiten ihrer Mandanten wie kaum ein anderer. Sie wissen um die Stärken und auch um die vermeintlichen Schwachstellen. Sie sind beratend tätig und stehen in vielen Fällen als kompetenter Coach mit Expertise zur Seite.

In vielen Fällen haben sich Steuerkanzleien auf Heilberufe spezialisiert, manche sogar ausschließlich auf das Mandat Zahnarzt. Das bringt viele Vorteile mit sich. Und dennoch gibt es in der gängigen Praxis 2 verschiedene Ansätze und Verfahrensweisen, wie Steuerberater den Status quo einer Zahnarztpraxis bewerten.

Der klassische Weg führt immer über die quartalsweise erstellte betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Die dargestellten Zahlen, Daten, Fakten inklusive Praxiskennzahlen spiegeln i. d. R. die Praxisergebnisse der vergangenen 3 Monate wider. Das ist vergleichbar mit einem Blick in den Rückspiegel beim Autofahren.

Andere Kanzleien wiederum nutzen „ein Cockpit – ein Navigationssystem“, das den Blick nach vorn erlaubt. In diesem Fall kommen neben speziellen Auswertungen auch gezielt Kennzahlen zum Einsatz, welche die Zahnarztpraxis richtungsweisend anleiten und unterstützen.

Für Zahnarztpraxen bedeutet das: Wir unterstützen Steuerberatungskanzleien mit Know-how und Instrumenten eines innovativen Praxiscontrollings. Damit begleiten wir Steuerberater, gemeinsam mit ihren Zahnarzt-Mandanten auf einem sicheren Kurs durch die inflationsbedingte Krise.

Die Praxis sicher durch die Krise/die Inflation steuern

Controlling implementieren

Piloten im Flugzeug nutzen es genauso wie Kapitäne zur See. Und im Auto ist es für die meisten von uns zur Routine geworden. Gemeint ist das Navigationsgerät, das uns hilft, unser anvisiertes Ziel zu erreichen. Dieses Instrument nutzen auch Betriebswirtschaftler/Ökonomen, nur nennt es sich dann Controlling. Funktioniert genauso, klingt nur anders.

Für Zahnarztpraxen ist Controlling das Instrument, um ein anvisiertes Ziel auf direktem Weg sicher zu erreichen. Und das nicht nur in inflations- und rezessionsgeprägten Krisenzeiten. Genauso wie das Navigationsgerät uns auf dem Weg vor einem Hindernis, einer Unwegsamkeit warnt, macht dies auch das Controlling. Hierbei kommen Praxiskennzahlen zum Einsatz.

Praxisinhaber kennen diverse Kennzahlen aus der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) von der Steuerkanzlei. Steuerberater zitieren dann gern Zahlen und Prozentwerte von Umsatzrendite, Personalkosten, Mitarbeiterproduktivität, Umsatz- und Kostenstunde der Praxis, usw. I. d. R. sind das gängige Kennzahlen, die etwas über die Werte und die Beschaffenheit von Liquidität, Rentabilität und Produktivität der Praxis aussagen.

In wirtschaftlich guten Zeiten, bei geringer Teuerungsrate und anhaltender stabiler Patientennachfrage, mag dieses tradierte Prozedere – dass Steuerberater quartalsweise Rapport erstatten – ausreichen und seinen Zweck erfüllen. Wenn allerdings, wie für 2022 und die Folgejahre sich abzeichnend, die Zahnarztpraxis sich einer großen Herausforderung stellen darf, dann sind auch an das Controlling besondere Maßstäbe zu setzen.

Dann ist es wichtig, dass Praxisinhaber die Kennzahlen nicht nur in kürzeren Zeitabständen zur Verfügung stehen, sondern dass der Fokus dann auf die wirklich relevanten und wichtigen Kennzahlen gerichtet ist.

Spezielle Praxiskennzahlen und ihre Funktion

Parallel zu den gängigen Kennzahlen zu Produktivität, Rentabilität und Liquidität gibt es noch weitere spezielle Praxiskennzahlen, die den großen Vorteil haben, dass sie …

  • einfach präziser sind und zudem wichtige Informationen liefern, die in der BWA i. d. R. nicht abgebildet/dargestellt werden
  • unter anderem auch prozessorientiert fungieren und sich damit wichtige Meilensteine bei den relevanten Praxisabläufen bewerten lassen
  • monatlich ausgewertet werden und nicht – wie bei der BWA üblich – zeitverzögert erst nach Quartalsende
  • im Idealfall von der Praxis selbst erhoben und ausgewertet werden können
  • der Praxis damit ein sofortiges Handeln ermöglichen

Mit diesen 8 aussagekräftigen Praxiskennzahlen steuert die Zahnarztpraxis jede Untiefe:

Sofortliquidität

„Steht ausreichend Geld zur Verfügung, um kurzfristige Verbindlichkeiten bezahlen zu können?“ „Haben wir finanzielle Rücklagen für unvorhersehbare Ereignisse gebildet, die wir dann benötigen, wenn beispielsweise ein Wasserrohrbruch die Praxis spontan außer Betrieb setzt?“

(Neu-)Patienten

„Kommen ausreichend neue Patienten?“

„Sind unsere Stammpatienten treu?“

„Gibt es eine Veränderung bei der Patientennachfrage?“

Honorar pro Patient

„Wie viel Honorarumsatz generieren wir je/pro Patient?“

„Was sind die Gründe bei negativen Abweichungen?“

Vor-Nachsorge-Konzept

„Wie viel Honorarumsatz generieren wir bei den Behandlungsleistungen IP, PZR, UPT?“

„Wie rentabel arbeitet unser Profit-Center Prophylaxe?“

„Was sind die Gründe bei negativen Abweichungen?“

HKP + KV

„Wie viel Prozent der geschriebenen Heil- und Kostenpläne werden realisiert?“

„Gibt es Veränderungen, insbesondere bei hochwertigen und hochpreisigen Behandlungsleistungen?“

Selbstzahler-Leistungen

„Wie viel Prozent unserer Einnahmen werden nicht über die KZV vereinnahmt?“

„Gibt es eine Veränderung, beispielsweise in der Zuzahlungsbereitschaft unserer Patienten?“

ROMI

„Wie ist der Return on Marketing Investment?“

„Machen sich unsere Marketing-Bemühungen, der geldliche und zeitliche Einsatz, auch bezahlt?“

„Können wir den Erfolg einzelner Marketing-Maßnahmen messen und nachweisen?“

„Welche Marketing-Maßnahmen erweisen sich als ineffizient? Welche Alternativen stehen uns zur Verfügung?“

Die 8. Kennzahl widmet sich der Praxis-Performance und bewertet die Leistungsfähigkeit der Zahnarztpraxis.

Die wichtigste Praxiskennzahl für Zahnärzte

Gemeint ist der Leistungsstundensatz, die mit Abstand wichtigste Praxiskennzahl für jede Zahnarztpraxis. Und das nicht nur in Krisenzeiten.

Warum? Weil nur diese einzige Kennzahl der Zahnarztpraxis ein unmittelbares und ungeschöntes Feedback zu ihrer Performance gibt. Sie spiegelt die erbrachte Leistung je Behandlungsstunde wider. Und das unabhängig von geplanten/vorgesehenen Soll-Stunden, die je nach Monat und Urlaubszeit stark variieren können.

Wie berechnet sich der Leistungsstundensatz?
Die Formel ist einfach zu handeln: generierte Honorareinnahmen p. a. ./. geleistete Behandlungsstunden p. a.

Gemäß den Werten des KZBV-Jahrbuchs 2022 generierten Praxisinhaber 2020 bundesweit Gesamteinnahmen in Höhe von 558.000 €. Fremdlaborbereinigt entspricht das einem Honorarumsatz von 467.300 € per anno. Dem erwirtschafteten Honorar stehen nun 1.348 geleistete Behandlungsstunden gegenüber, die sich aus 32,1 Behandlungsstunden pro Woche bei 42 Arbeitswochen per anno berechnen. Im Ergebnis bedeutet das: Im bundesweiten Vergleich erzielten Praxisinhaber 2020 einen durchschnittlichen Leistungsstundensatz von 346,67 €.

Die Kennzahl „Leistungsstundensatz“ zeichnet sich durch einige Besonderheiten aus, die der Zahnarztpraxis gleich mehrere Vorteile bieten:

  1. Das Ergebnis berücksichtigt bei der Berechnung insgesamt 3 Kriterien/Faktoren: die Auslastung der Behandlungsstunden, das generierte Honorar je Behandlungsstunde und das generierte Honorar je Monat (je Quartal, per anno)
  2. Eine differenzierte Betrachtung von Soll-/Ist-Vergleichen: Damit erklärt sich für die Zahnarztpraxis, warum die monatlichen Zielvorgaben, der anvisierte Honorarumsatz, ggf. nicht erreicht wurden.
  3. Individuelle anstatt pauschale Zielvorgaben: Das bedeutet, dass auf Basis der geplanten Behandlungsstunden die Sollwerte der monatlichen Honorareinnahmen abweichen werden, beispielsweise in der Urlaubszeit, wenn nicht mehr der durchschnittliche Umsatz veranschlagt wird, sondern die vorgesehenen Behandlungsstunden.
  4. Eine differenzierte Bewertung von einzelnen Behandlern und Profit-Centern. Damit wissen Praxisinhaber und Manager, welche Bereiche ihrer Praxis mehr oder weniger rentabel arbeiten. Das ermöglicht ein zielgerichtetes Gegensteuern.
  5. Der geringe Aufwand für die monatliche Erfassung und Auswertung. Der Leistungsstundensatz kann mit wenig Zeiteinsatz gemanagt werden, sodass sich die Zahnarztpraxis auf das Wesentliche konzentrieren kann: die Behandlung ihrer Patienten und das Managen der Krise.

Leistungsstundensatz-Killer eliminieren

Wenn Zahnarztpraxen (nicht nur in Krisenzeiten) mit ihrem generierten Honorarumsatz unzufrieden sind, dann kann das unter anderem an sogenannten Leistungsstundensatz-Killern liegen.
Damit werden Ausfälle und Störungen sowie Beschäftigungen und besondere Umstände bezeichnet, die zwar Zeit beanspruchen, denen aber keine bzw. nicht ausreichende Einnahmen gegenüberstehen.

Weil Leistungsstundensatz-Killer häufig nicht als solche erkannt werden, schleichen sich diese uneffektiven Beschäftigungen und Gegebenheiten schnell in der Praxis ein. Sei es durch Unkenntnis von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen, durch unreflektiertes Handeln oder einfach durch lieb gewonnene Gewohnheiten. Daher sind Leistungsstundensatz-Killer auch mehr oder weniger ausgeprägt in jeder Zahnarztpraxis vorhanden.

Mit einer Beseitigung von sogenannten Leistungsstundensatz-Killern bewirken Zahnärzte, dass sie bei gleicher Zeit und gleichem Aufwand einfach mehr verdienen.

Das Patientenverhalten in Zeiten von Inflation und Rezession

Reaktion und Verhalten der Patient*innen

Alles wird teurer. Und einen Großteil der Bevölkerung belasten die gestiegenen Verbraucherpreise enorm. In der Konsequenz führt das zu einem veränderten/angepassten Konsumentenverhalten. Geldausgaben werden jetzt kritisch hinterfragt – auch von den Patienten. Das hat Folgen für die Zahnarztpraxis, die das anhand folgender Anzeichen/Symptome erkennen kann:

  • Patienten bleiben der Praxis fern. Ein Grund kann sein, dass sie mit einem möglichen Therapiebedarf nicht konfrontiert werden wollen.
  • Hochwertige Behandlungen (Zahnersatz, Implantate usw.) werden aufgrund mangelnder Kaufkraft aufgeschoben. „Wenn ich meine Zähne behandeln lasse, dann soll es auch perfekt werden. Wenn nicht jetzt – dann eben später!“
  • Patienten lassen die Behandlung durchführen, entscheiden sich allerdings für die günstigere Behandlungsalternative.
  • Patienten sind verunsichert und bleiben in ihren Aussagen unverbindlich. „Ich muss mir das noch mal überlegen, eine Nacht drüber schlafen, ich melde mich bei Ihnen!“
  • Patienten holen sich vermehrt eine zweite Zahnarztmeinung ein. Die Entscheidung geht dann in manchen Fällen zugunsten der vermeintlich günstigeren Praxis.
  • Geschriebene Kostenvoranschläge sowie Heil- und Kostenpläne werden vermehrt nicht umgesetzt, insbesondere bei hochwertigen und lukrativen Behandlungsleistungen.
  • Das Verhalten der Patienten wird insgesamt smarter – gemäß den alten Slogans: „Geiz ist Geil!“ und „Ich bin doch nicht blöd.“

Der smarte Patient

Das Phänomen „Smart Shopper-Patient“ ist nicht neu. Neu hingegen ist die derzeitige Krise, wo das Smartshopping für Konsumenten noch mehr an Bedeutung gewinnt. Weil das Geld eben nicht mehr so locker sitzt, werden Patient*innen auch in der Zahnarztpraxis ihr Geld smarter investieren wollen.

Das Tückische und Gemeine am smarten Patienten ist, dass klassische Beratungs- und Verkaufsgespräche in der Praxis einfach nicht funktionieren. Hierbei helfen der Zahnarztpraxis nur spezielle Smart Shopper-Strategien im souveränen Umgang mit dem cleveren Patienten-Typ.

Weitere Informationen zum Smart Shopper Patient:

Patienten in Krisenzeiten souverän (be)handeln

Wenn es überhaupt etwas gibt, wobei die Zahnarztpraxis den Auswirkungen der Inflation gezielt entgegenwirken kann, dann ist es die Stabilisierung bzw. Optimierung ihrer Honorareinnahmen. Und das gelingt ihr am besten mit einem Patienten-Management, bei dem sie unmittelbaren Einfluss auf die Compliance bzw. Adhärenz ihrer Patienten nimmt.

Und das sind die 4 wichtigsten Stellschrauben, mit denen sich das Patienten-Management in der Praxis perfektionieren lässt:

  • die Positionierung zahnärztlicher Behandler*innen im Rahmen der Neuaufnahme
  • die Kommunikation und Patientenberatung
  • das Management von Heil- und Kostenplänen
  • das Vor-/Nachsorgekonzept: IP, PZR und UPT

Ganz gleich, ob nun Smart Shopper-Patient, die Positionierung im Rahmen der Neuaufnahme oder die Kommunikation und Patientenberatung betreffend: An diesen wirkungsvollen Hebeln kann jede Praxis unmittelbar ziehen.

Dafür braucht es nur ein gut durchdachtes Konzept und passende Strategien – und die Belohnung ist der Praxis garantiert. Damit wird die Praxis auch in schwierigen Zeiten und brenzligen Situationen Patienten für sich gewinnen – und das mit sofort messbarem Erfolg.

Ein weiterer Vorteil und Nutzen besteht darin, dass der folgende Schritt jetzt mit Leichtigkeit angegangen werden kann: die Preisanpassung.

Die Rechnung mit den Patienten machen

Konsumenten haben sich damit arrangieren müssen (sich daran gewöhnt), dass inflationsbedingt nahezu alles teurer geworden ist, zum Teil exorbitant. Und warum soll ausgerechnet jetzt die Zahnarztpraxis eine Ausnahme bilden/sein? Wenn Patienten heute in die Praxis kommen, rechnen sie förmlich mit dem Hinweis: Preiserhöhung!

Für die Zahnarztpraxis ist jetzt die Gunst der Stunde, ihre Patienten über die inflationsbedingte Anpassung der Preise zu informieren. In der Umsetzung bedeutet das:

  • Die Preise sind (auf Basis des benötigten Stundensatzes) neu zu kalkulieren.
  • Jeder Mitwirkende der Praxis sollte von der Notwendigkeit (warum wir das machen (müssen)) überzeugt sein.
  • Im Umgang mit bestehenden Ängsten und Widerständen gegenüber Preisgesprächen hilft eine professionelle Patientenberatung und zielführende Kommunikation.
  • In einem Gesprächsleitfaden sind der genaue Gesprächsverlauf und die psychologische Wortwahl zu definieren.

Über diesen Weg gelingt es der Zahnarztpraxis, mit einer Preisanpassung die gestiegenen Praxisausgaben vollständig zu kompensieren!

Die humanen Ressourcen sind das wertvollste Kapital jeder Zahnarztpraxis – insbesondere in Zeiten von Inflation und Rezession

Nicht nur Patienten spüren die Folgen der Inflation, den Mitarbeitern der Zahnarztpraxis geht es genauso/gleichermaßen. Bei den rasant gestiegenen Lebenshaltungskosten müssen auch sie zusehen, dass sie mit dem frei verfügbaren Einkommen in irgendeiner Weise zurecht/auskommen.

Mitarbeiter*innen nicht vergessen

Sicherlich stellen sich aktuell für viele Praxisinhaber berechtigte Fragen:

„Wie verhalte ich mich jetzt gegenüber meinen Mitarbeitern?“

„Soll bzw. muss ich eine Gehaltserhöhung zahlen/veranlassen, welche die inflationsbedingte Teuerungsrate kompensiert?“

„Warte ich ab, bis meine Mitarbeiter auf mich zukommen, oder initiiere ich das besser von meiner Seite aus?“

Und die Antwort auf diese Fragen lautet: Ja, Zahnarztpraxen sollten ihren Mitarbeitern eine Lösung anbieten, welche die inflationsbedingte Teuerung der privaten Lebenshaltungskosten kompensiert. Insbesondere vor dem Hintergrund des sich weiter verschärfenden Fachkräftemangels ist jede Praxis gut beraten, die Gehälter anzupassen, um dadurch weiteren Schaden von sich abzuwenden.

Inflationsausgleichsprämie und Gehaltsanpassung

Eine Lösung könnte die Zahlung der Inflationsausgleichsprämie sein. Hier hat der Gesetzgeber eine Möglichkeit geschaffen, mit der Praxisinhaber ihren Beschäftigten einen steuer- und abgabenfreien Betrag in Höhe bis zu 3.000 € gewähren können. Die Eckpunkte der Regelung sind unter anderem:

  • Der Begünstigungszeitraum ist zeitlich befristet und gilt vom 26. Oktober 2022 bis zum 31. Dezember 2024.
  • In diesem Zeitraum sind steuer- und sozialversicherungsfreie Zahlungen der Praxisinhaber bis zu einem Betrag von 3.000 € möglich.
  • Dieser steuerliche Freibetrag kann auch in mehreren Teilbeträgen ausgezahlt werden.
  • Bei der Inflationsausgleichsprämie handelt es sich um eine freiwillige Leistung an abhängig Beschäftigte des Arbeitgebers, die zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn gewährt werden muss. Jede Zahnarztpraxis kann die Steuer- und Abgabenfreiheit für solche zusätzlichen Zahlungen nutzen.
  • Es genügt, wenn die Praxis bei Gewährung der Prämie deutlich macht, dass diese im Zusammenhang mit der Preissteigerung steht – zum Beispiel durch einen entsprechenden Hinweis auf dem Überweisungsträger im Rahmen der Lohnabrechnung.

Eine andere erstrebenswerte Lösung ist die Anpassung der Gehälter. Und im Idealfall – im Best Case – können sogar beide Maßnahmen umgesetzt werden, mit dem Ergebnis, dass dann alle Beteiligten davon nachhaltig profitieren: die Praxisinhaber, die Mitarbeiter und die Patienten gleichermaßen. Das gelingt der Zahnarztpraxis allerdings nur, wenn sie eine Win-win-win-Situation schafft.

Nur eine Win-win-win-Strategie nutzt der Zahnarztpraxis nachhaltig

Der Begriff „Win-win“ stammt aus dem „Konzept für sachgerechtes Verhandeln“, das in den 1970er- und 1980er-Jahren an der Harvard-Universität entwickelt wurde. Der Vorteil einer „Win-win-Strategie“ oder auch einer „Win-win-Situation“ ist, dass beide Parteien bei einer Verhandlung ein Ergebnis erzielen, das den Interessen beider gerecht wird. Beide Parteien haben etwas gewonnen und es gibt keinen Verlierer.

Nach diesem Konzept sind für Praxisinhaber/Zahnarztpraxen folgende „Situationen“ denkbar:

1. Die „Win-lose-Situation“. Beispielsweise, wenn einerseits den Mitarbeitern die Inflationsausgleichsprämie gewährt und/oder eine Gehaltserhöhung gezahlt wird. Andererseits die Zahnarztpraxis die gestiegenen Kosten nicht durch eine Preisanpassung kompensieren kann bei gleichzeitig rückläufiger Patientennachfrage. In der Konsequenz erwirtschaftet die Praxis deutlich weniger Gewinn, sodass sich für Praxisinhaber das verfügbare Einkommen signifikant schmälert.
Vergleich: Das verfügbare Einkommen schmilzt dahin.

2. Die „Win-win-Situation“. In diesem Fall verständigen sich Mitarbeiter und Praxisinhaber auf 2 Punkte:

  1. Es wird eine Inflationsausgleichsprämie gewährt und/oder eine Gehaltserhöhung gezahlt. Im Gegenzug verpflichten sich alle Beteiligten, gemeinsam alles Erdenkliche zu unternehmen,
  2. um mögliche Kosten einzusparen und die Patientennachfrage bestmöglich zu sichern.

Und dann gibt es noch eine Erweiterung der klassischen „Win-win-Situation“.

3. Die „Win-win-win-Situation“, welche die Interessen von insgesamt 3 Parteien berücksichtigt und im Idealfall/Konsens folgende Ergebnisse ermöglicht/sicherstellt:

  1. Patienten, welche die Notwendigkeit einer Preisanpassung verstehen und akzeptieren sowie der Praxis nach wie vor ihr uneingeschränktes Vertrauen entgegenbringen.
  2. Mitarbeiter, die in schwierigen und wirtschaftlich angespannten Zeiten ihren Beitrag leisten, sich mit Engagement und Professionalität für ihr Unternehmen Zahnarztpraxis einsetzen und im Gegenzug dafür die Inflationsausgleichsprämie und eine Gehaltsanpassung erhalten.
  3. Praxisinhaber, die zielgerichtet verfahren und von ihrem Investment in die humanen Ressourcen der Praxis (nicht nur in Krisenzeiten) nachhaltig profitieren.

Denn die Mitarbeiter sind eben das wertvollste Kapital jeder Praxis. Dessen sollten sich Zahnärzte nicht nur bewusst sein, sondern dieses Potenzial auch nach besten Möglichkeiten voll ausschöpfen. Und das am besten mit einer Win-win-win-Strategie.

Die Chancen für Praxen in Zeiten von Inflation und Rezession

Krisensituationen und wirtschaftlich schwierige Zeiten bei Inflation und Rezession bieten Zahnärzten auch Möglichkeiten und Chancen.

Beispielsweise mit gezielten Fragestellungen zum Thema Marketing:

Wie wirksam ist das Marketing meiner Zahnarztpraxis?
Anstatt an der falschen Stelle einzusparen und die Ausgaben für das Praxismarketing kürzen zu wollen, besser die Marketingagentur mit gezielten Fragestellungen konfrontieren:

„Nutze/n ich/wir bereits ein stimmiges Marketing-Konzept, das eine konsequente Patientenausreichung und ein professionelles Auftreten meiner/unserer Zahnarztpraxis nach innen und außen berücksichtigt/sicherstellt?“

„Orientieren sich die einzelnen Marketing-Maßnahmen auch an den anvisierten und an den erstrebenswerten Zielen meiner/unserer Zahnarztpraxis?“

„Lassen sich die Erfolge einzelner Maßnahmen auch nachweisen und wirtschaftlich messen, beispielsweise über die Kennzahl „ROMI“ – den Return on Marketing Investment?“

Kann ich Marketing auch im Rahmen eines Seminars kennen und anwenden lernen?

Ein 2-tägiges Positionierungs-Seminar bietet die Chance, die Themen Zahnarzt-Marketing und Patienten-Management als schlüssiges Konzept anzuwenden. Mit dem vermittelten Know-how sind Zahnärzte in der Lage, ihre Praxis strategisch zu positionieren, und wissen, wie sie „Die Marke Zahnarzt“ verwirklichen.

Gibt es auch ein wirkungsvolles Marketing für Einsteiger?

So können Zahnärzte, die jetzt erst richtig in das Marketing einsteigen wollen, mit der strategischen Positionierung ihrer Zahnarztpraxis alles von Anfang richtig machen.
Die Umsetzung des Positionierungs-Coachings berücksichtigt ein schlüssiges Marketing-Konzept und persönliches Coaching vor Ort in der Praxis über den Zeitraum eines Jahres, ganz individuell und persönlich mit der Zielsetzung: die Stärkung der Markt- und Arbeitgeber-Attraktivität der Zahnarztpraxis.

Welches Marketing empfiehlt sich speziell für Parodontologen und Prophylaxe-Praxen?

Ein ganz besonderes Angebot richtet sich speziell an Prophylaxe-Praxen und an Zahnärzte mit dem Tätigkeitsschwerpunkt Parodontologie. Dieser Marketing-Blockbuster fokussiert die strategische Positionierung und die Stärkung der Markt-/Arbeitgeber-Attraktivität der Zahnarztpraxis. Damit erreichen Parodontologen und Prophylaxe-Praxen ihr Ziel einfach schneller: die Intensivierung von Behandlungsleistungen, auf die sie sich spezialisiert haben und von denen sie gern mehr Patienten behandeln möchten. Die Umsetzung erfolgt über den Zeitraum eines Jahres und begleitet Praxisinhaber und Mitarbeiter ganz individuell: mit einem schlüssigen Marketing-Konzept und persönlichem Coaching vor Ort in der Praxis.

Zahnarztpraxen mit angestellten Zahnärzten in Zeiten von Inflation und Rezession

Es liegt in der Natur der Sache, dass junge Behandler zu Beginn ihrer beruflichen Karriere nicht über die Routine im Arbeitsalltag verfügen, wie ihre zahnärztlichen Kollegen mit langjähriger Erfahrung. Solch ein Entwicklungsprozess – das Aneignen von Kompetenzen und Expertise – vollzieht sich meist über 10+ Jahre hinweg. Hier können Praxisinhaber einer Mehrbehandlerpraxis gezielt Vorschub leisten und den Entwicklungsprozess beschleunigen.

Beispielsweise mit einem gezielten Coaching, das sich speziell an angestellte Zahnärzte richtet. Es berücksichtigt alle wichtigen Themen und Inhalte, die Zahnärzten in Festanstellung in ihrem Berufsleben einen hohen Nutzen und Mehrwert bieten. Es vermittelt existenzielles Wissen und Know-how, das im Rahmen eines zahnmedizinischen Studiums nicht berücksichtigt wurde. Mit der gezielten Performance-Entwicklung fokussiert dieses Jahres-Coaching die Kompetenzen junger Zahnmediziner.

Ein weiterer Vorteil dieses Coachings ist, dass insbesondere größere Praxiseinheiten einer Zahnklinik oder eines zahnmedizinischen Versorgungszentrums so einem möglichen „Pareto-Effekt“ vorbeugen.

Über den Autor

Mathias Leyer von Praxisanalysen

Mathias Leyer

Mit 12 Jahren klin­ischer Praxi­ser­fahrung und 25 Jahren Berufs­erfahrung als Praxis­coach und –berater kennt Gesund­heits­ökonom Mathias Leyer die Zahn­arzt­praxis so gut wie kaum ein anderer. Bei PRAXIS­ANALYSEN ist Mathias Leyer der Coach und Berater für die kon­sequent erfolg­reiche Um­setz­ung aller Kon­zepte und Stra­tegien.

Kontakt

Telefon:
03322 – 4251931
E-Mail:
kontakt@zahnarztpraxis-konzept.de
Internet:
zahnarztpraxis-konzept.de

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